——青岛公司开启内部市场化运营破冰之旅
今年以来，面对黄金价格持续低位震荡的形势，青岛公司把开展内部市场化运营作为应对危机挑战、强化管理提升、深化降本增效的重要手段，探寻符合自身实际的推进之路，以物资装备管理为突破口，创新构建物资装备“3+1”分权制衡体系，稳步开启内部市场化运营破冰之旅。
以试点单位为引领
以点带面，并行推开
为稳步有序推进内部市场化运营工作，公司选取所属铅锌公司为内部市场化试点单位，第一时间制定出工作实施方案、路线图和时间表，在实践过程中不断梳理制度流程，完善管理机制，目前已完成内部市场化组织机构设置、物资装备“3+1”分权制衡体系创建以及生产车间定岗定员工作，各部门和各生产岗位的计量电表也已安装完毕，并开始接线计量，计划利用三个月时间确定一个合理基数，进行用电考核。第一阶段基础工作的顺利完成，不仅充分发挥了铅锌公司的示范带动作用，也为该公司内部市场化工作开展积累了宝贵经验。“开展内部市场化的根本目的是实现降本增效，目前采取的这些措施就是要明确企业成本和资金流向，知道哪些是必须使用的，哪些是可以节省的。”铅锌公司总经理郝建贞在该公司内部市场化专题会上这样强调。
在选点树标的同时，所属鑫汇公司、金星公司、莱西公司按照“一般单位与试点单位并行推开”原则，与铅锌公司携手并肩一道拉开了内部市场化工作序幕，并已相继完成内部市场化组织机构设置和物资装备“3+1”管理模式职能分工工作，定岗、定员、定额等基础性工作也正在积极开展。
以物资管理为突破口，
创新模式，分权制衡
在推进内部市场化工作中，该公司找准关键，重点突破，从物资采购这一矿山工作的利益敏感区入手，针对企业物资采购中存在的制度漏洞，在物资备件采购、仓储管理、使用“三权分权制衡”的理论指导下，将仓储管理职责从采购部门中分离出来合并到无直接利益关系的部门，物资材料的支领使用者保留对物资采购的监督建议权，这样一来既确保了监督权的有效行使，又守住了部门、岗位、人员数量上不增加的原则底线。与此同时，所属各企业成立了仲裁委员会，对内部市场化推进过程中出现的矛盾冲突进行界定和裁定；公司审计部定期对各企业采购价格进行审核，一旦发现明显高于市场价的采购行为，将提交仲裁委员会进行严肃处理。而这也正是物资装备“3+1”分权制衡体系的基本内涵和主旨要义。对于该体系的重要作用，鑫汇公司副总经理陈安源也是一语中的：“实行‘3+1’分权制衡体系，使相关采购、仓储和使用管理工作更加趋于专业化、具体化和程式化，权责也更加明确，可以使企业物流系统实现阳光操作，便于互相监督，从制度上杜绝管理漏洞，提高采购质量，降低仓储成本。”
在着力构建“3+1”分权制衡体系时，该公司各企业“因企制宜”，采取了不同方式：鑫汇公司将原物资装备部更名为物资采购部，只保留物资采购职能，机电管理职能划归机电部，仓储职能划归质检部；金星公司将采购职能划归综合部，内部设立采购中心，将仓储职能划归销售部，内部设立仓储中心，采购中心和仓储中心为班组级，独立考核，统一管理；莱西公司物资装备部只保留采购职能，将仓储管理职能并入项目建设部，将设备管理职能并入机动车间；铅锌公司物资装备部改为供应部，只保留采购职能，并明确规定为公司唯一拥有采购权的部门，由原料销售部负责物资仓储及支领，设备管理职能由物资装备部调入规划运营部。
内部市场化运营是一项系统工程，涉及到经营理念的转变、经营机制的转换、工作行为和管理方式的改变，触及到经济利益的再分配，不可能一蹴而就、一步到位。正如该公司总经理陆继胜在公司1—10月份生产经营调度会上强调所言：“内部市场化确实是一个很好的管理手段，做好了会对降本增效起到本质作用，但是这项工作不宜操之过急，因为需要大量的基础工作作为支撑，否则会流于形式。”今后，该公司将在前期开展工作基础上，继续破冰前行，步步为营，扎实推进内部市场化工作进程，真正实现企业增效、员工增收。 (青岛公司 郭忠磊 王彩霞)
