编者按：从2012年至今，山东黄金物业管理有限公司(以下简称“黄金物业”)经历了一个飞速发展的2年：合同管理面积从不足百万平米到近200多万平米，企业资质从三级晋升到国家一级，营业收入由2012年的1926万元增加到2013年的3160万元，2014年签约合同额度预计达到5760万元。这个整合仅两年的非黄金主业三级公司进入2014年以来，参与市场投标16次，中标13次，仅在9月1日—3日三天就顺利中标三种业态的三个项目，这样的成绩让业界也不得不对它刮目相看，他们是如何在短短的两年时间内让一个新生企业稳稳地立足于市场并取得这样的辉煌战绩呢？
战略整合迎来企业新生
2012年4月黄金物业实行了战略整合，在地产旅游集团提出脱胎换骨和十个能力建设后，黄金物业公司迅速展开全面工作，扎实地开拓市场，这与集团和地产总部对物业公司的支持和定位分不开。整合初期，当时的黄金物业存在着员工市场意识缺乏、服务意识淡薄，企业基础管理薄弱，系统的服务体系缺失，企业服务理念模糊等问题，改革势在必行。
找准定位 明确方向。一方面以五星级的标准做好在管项目，形成良好的用户口碑；凭借行业比武、评优中取得的优异成绩让物业公司在业内的地位和主导作用得到迅速提升；同时依靠山东黄金良好的品牌优势在市场开拓过程中赢得了客户的尊重。另一方面，由于物业公司成立之初只能以三级管理资质面对市场，在市场开拓上受到非常大的局限，由此明确了物业公司的第一要务就是晋升管理资质。通过矿山兄弟单位、集团公司各方面的大力支持以及物业公司上下的不懈努力，在不到两年的时间内实现了从三级到一级的跨越式升级，这为黄金物业进一步立足市场、开拓市场、打响市场奠定了基础。
强化人才培养 注重人才引进。对于劳动密集型的物业企业而言，人才的培养和成长至关重要，黄金物业采取培养内部业务人员和引进外部高端人才的两条腿走路。在内部业务人员培养方面，通过组织管理层和业务骨干到高等专业院校参加管理培训、到一线城市的国际、国内知名物业企业参观、学习、交流，开拓眼界、拓展思维，学习归来，召开专题会议进行分享、讨论，将这种学习成果最大化地辐射到所有人员，确保以最少的资金投入取到最大的成果收益。同时将这种学习机会纳入考核竞争机制，在内部形成一种真学、抢学的氛围，确保每个走出去学习的员工都是带着货真价实的成果回来。通过两年多的高标准要求和品质服务的实战历练，我们也在边学边练中成长起来一批专业的业务骨干。另外，通过多渠道走访、考察，挖掘、引进真正适合物业公司发展的高端物业管理人才，为黄金物业在市场开拓、业务管理等方面提供了更加专业的支持。
完善服务体系 打造行业标杆。黄金物业在整合初期以国际、国内通用的三标管理体系为根基，起步便实现与行业管理标准的对接和兼容。历经2年多的推广应用以及2次较大的修订，黄金物业的三标管理体系已经逐步成熟。实践证明，以三标体系为基础建立的黄金物业管理制度体系，在提高企业内部管理质量，固化物业服务品质、提升物业服务水平等方面，发挥了重要作用。黄金物业在努力提高自身服务水准的同时非常注重用户感受，2014年专门邀请第三方进行一年两次的满意度调查，以更好地指导、检查日常工作，查找在管理、服务上的漏洞和不足。一直以来，公司秉持着“黄金物业 品质生活”的服务理念，为用户提供规范化、标准化、专业化、人性化、超值化服务，用心打造为行业的标杆。
五星级标准锻造高品质服务
设施设备管理的良心投入。在现阶段的物业管理过程中，很多物业管理企业在物业设施设备维保管理方面，缺乏系统的维保计划，能省就省，能靠就靠，出现问题就去救火，一直充当消防员的角色，绝不会出资从根本上解决，合同到期，拍屁股走人。黄金物业始终坚持不在设施设备的保养、维护、维修、更新、更换以及投入上省钱、赚钱，坚持以配套设施设备使用寿命保持70年的服务理念，指导、制定、实施系统的维保计划，切实保障业主使用物业的安全，从而实现物业的保值增值。
系统的品质提升和监督检查。黄金物业一贯注重项目服务品质，建立了系统的品质提升和监督检查、考评机制，将现场品质检查和现场会作为日常管理的常规模式。直接、直观的现场品质检查和现场会让所有的问题都在现场解决，做到公司管理层、员工层、业主实现现场对话，把问题摆在现场，让问题解决在现场，让业主从内心感受到尊重和被重视，真正享受到舒服、舒心的品质服务。自2012年4月份黄金物业整合以来共参与项目评优6次，评优通过率100%，充分反映了行业评审专家和政府主管部门对黄金物业管辖项目服务标准和水平的认可和肯定。
逆境突围降本更要增效
受物业企业劳动密集的行业属性限制，黄金物业公司每年仅最低工资和社会保险缴费基数的上调，增加劳动成本支出达到44万余元，这给公司运营造成较大压力。对此，物业公司组织各项目梳理责任状指标，重点明确项目成本控制目标和人员定编目标，通过优化岗位人员配备，一人多专多能，2014年上半年累计调减人员18人，降低人工成本30余万元。
另外，充分利用国家政策优惠，协调黄金99公用附属设施用电价格由之前的经营性用电改为居民用电，通过这一措施较之前相比每年可节省电费40.28万元；对在管项目的设施设备进行节能降耗改造，更换节能灯具、减少照明数量，最大限度地挖掘潜在的节能空间，实现电力成本的进一步缩减。
强化预算管理，严控非生产性支出。对各项目年度成本目标进行确定、考核；通过富其软件平台，实现了各项目成本支出报销与预算指标直接挂钩；对办公费、招待费、差旅费等实行严格管控，上半年期间费用较去年同期相比降幅达到34.27%。
自2012年至今三迁办公场所，从最初的解放路黄金大厦6楼、黄金大厦副楼2楼、黄金99华府1号楼西头3间闲置房到黄金99华府1号楼东侧闲置房，他们一直用行动践行着“简单生活、深刻思考、慷慨付出”的管理理念，把在管项目的闲置房间用作办公室，公司高层领导各自没有独立的办公室，不仅如此，他们的办公室甚至没有安装空调。在这方面，不仅省下了大笔的办公租赁费，而且通过出租自己的办公楼每年可收取60余万元的租金。
谁都知道“降本”是一块难啃的骨头，黄金物业在做足降本的同时，加快市场拓展提高公司盈利能力，化被动为主动，积极做好“增效”大文章，今年对外成功拓展的13个项目可以说是他们在降本增效大背景下取得的关键性成果。
新项目拓展
★ 光大银行济南分行办公楼
★ 高新万达广场保洁项目
★ 德州理想镇 玖悦
★ 恒生晶石中心(润阳大厦)
★ 济南兴隆家园
★ 历下投融资办公楼项目
★ 北京银行济南分行办公楼
★ 中海油办公楼
★ 临清观澜国际
★ 济南河泰山庄
★ 孙村创新工场项目
★ 济南国际机场宾馆
★ 和信大厦
