——有色集团在集团领导干部会议上的发言
集团公司总经理助理 有色集团董事长 侯成桥
在“十一五”期间，山东黄金通过正确的战略导向和管理创新，机制创新，抓住了发展机遇，取得了又快又好的发展成果，综合实力、竞争力，影响力都与紫金、中金站在了同一个平台上。但是，谁能胜出，争得第一，还要看谁在“十二五”发展的快、发展的好。“十二五”是山东黄金发展的关键机遇期，正确把握、落实好“十二五”规划，山东黄金就能冲上一个新的更加广阔的发展平台，实现争全国黄金第一的战略目标。
有色集团是2009年1月4日伴随着集团发展战略和新三年发展规划而成立的集团全资子公司，集团公司在新三年规划里给有色集团的定位是“用三年的时间再造一个山东黄金”。当时，正常运营的企业只有金信公司、金兖公司和包头鲁金三家企业。公司成立后，在集团公司的正确领导下，在集团各部门、各单位的大力支持下，有色集团紧紧围绕集团确立的奋斗目标，对内整合强机制，对外扩张抢资源，通过并购、重组、扩产改造使企业数量、质量迅速壮大，销售收入、利润由08年末的2.3亿、负2369万元，增加到2010年末的12亿和4亿，预计到明年上半年，有色集团可完成新三年规划的累计指标，提前半年完成新三年规划任务，为“十二五”“做大进前十”奠定了基础。
近几天，认真学习了集团“十一五”发展总结和“十二五”发展规划纲要等会议材料，很受启发和鼓舞。下面，结合有色集团实际，我把有色集团如何做好“十二五”规划做简要汇报，不当之处，请大家批评指正。
第一、坚定前进信心，激发奋进力量，围绕集团发展战略和集团下达给有色的规划目标，坚定不移的抓好落实，确保规划指标落地。主要做好三方面的工作：
1、层层发动，用“十二五”规划目标统一大家的思想和行动，凝聚大家的智慧和力量，把依靠职工发展，为了职工发展，与职工分享发展成果，分担发展压力这个集团文化的根本落实到“十二五”规划的全过程，使全体员工同心同德，齐心协力奔向目标。
2、层层分解落实规划指标，以时间、项目、指标的细化分解为抓手，确保“十二五”规划目标的全面实现。
3、建立健全激励机制，通过“功当其奖，过当其罚”营造干事创业氛围，为完成“十二五”规划提供制度保证。
第二，把“调结构、转方式”“节能减排，低碳绿色”当做实现科学发展观的核心任务，在追求发展速度的同时，更追求发展质量。在“十二五”期间，我们将按照集团的要求，把效益和经济增加值放在第一位，追求能够带来经济增加值的规模经济，绝不要牺牲效益的规模经济，努力实现经济增加值最大化，实现规模和效益协调发展，实现企业效益、社会效益的协调发展。
第三，进一步解放思想，打破常规，坚持创新，促进有色集团实现跨越发展。
按照集团“有色做大进前十”的要求，从2011年开始，我们必须以每年都翻一番的速度才能实现这个目标，这样超常规的发展速度必须有超常规的发展思路。在有色集团成立的大会上，王建华董事长、时民总经理都要求我们不断解放思想、打破常规、大胆创新，以特区理念、特区精神、特区建设速度和特区机制，加快有色集团的发展。落实好这个要求仍是我们完成“十二五”规划的保证。在“十二五”规划中，我们要通过思想的不断解放和创新，在以下两方面实现突破：
一是在抓大资源、上大项目、做大公司上实现突破。资源是做大公司的基础，上大项目是做大公司的保证，要实现“十二五”规划目标，就必须在抓大资源、上大项目、做大公司上下功夫。在今后的资源并购上，我们要把精力放在资源价值量超过50亿元，并有较大潜力的项目上，资源并购后要按照董事长提出的“能大不小、能深不浅、能早不晚”和“有志者过万吨”的要求，抓紧可研和组织大项目建设。我们计划在“十二五”期间通过抓大资源、上大项目，打造1个产值过百亿的区域公司，1个过50亿的区域公司，3-5个过20亿的区域公司，通过大的区域公司带动、保证目标的实现。
二是在拉长有色产业链、做好有色产品深加工和贸易上实现新突破。目前排名前列的有色大企业，一般都有较完整的产业链。有色集团要实现做大做强的战略目标，也必须拉长产业链，逐步建立起采、选、冶、产品深加工和贸易一体化的产业链条，尽可能的放大我们拥有的资源价值量。在“十二五”主要做三项工作：一是建成10万吨的铅冶炼和30万吨的锌冶炼，二是加大产品科技研发能力，开发拥有自主知识产权的新材料、新产品。三是在适当的时机创建有色金属贸易公司，在国内外积极开展有色金属贸易业务，积极探讨铅、锌、铜、银等有色金属的期货套期保值业务，争取到2015年末有色金属贸易额达到150亿元。
第四，认真贯彻“人才强企”战略，狠抓“三支队伍”建设，为“十二五”规划的实现提供人力资源的保证。
人才是做大做强企业的保证，没有人才，再好的资源和项目也结不出好的果实。而有了人才，没有资源可以抓资源，没有项目可以上项目，逐步实现企业由小到大、由弱到强。因此，在“十二五”规划期间要把“人才强企”战略当作第一要务，狠抓落实。到2015年要通过培养、招聘使有色集团拥有各类技术人才和管理人才超过1000人，有色行业领军人物2-3人，省市级技术拔尖人才3-5人，掌握现代企管理知识、职业化、国际化的企业高级管理人才50人，技术创新带头人和技术创新工人200人。
第五，强化科技投入，向科技要速度，向科技要效益。
强化科技投入，提高创新能力，是促进有色集团快速发展、提高企业核心竞争力的重要途径。在“十二五”规划中，有色集团要加快形成以企业为主体，市场为导向，产学研相结合的技术创新体系，以科技促发展、增效益。在“十二五”规划期间，保证每年的科技投入不低于当年销售收入的3%；建立有色材料、产品研发中心，力争在节能减排、综合利用和新产品研发等方面取得突破，提高产品的附加值和市场竞争力。
第六，高度重视资本运营工作，实现企业低成本快速扩张。
资本运营工作是企业转变发展方式的内在要求，是企业发展到一定阶段的必然选择。在“十二五”规划中，有色集团要在做好生产经营的同时，高度重视资本运营工作，制定好资本运营规划，坚持生产经营与资本运营并重，以“资产资本化、资本证券化”为目标，逐步摆脱经济增长以外延式扩张为主，发展主要依靠自我积累的习惯做法，实现低成本扩张和资本的增值。
第七，坚持“零到五”的战略方向不动摇，把安全环保当做立身之本，发展之基，牢牢抓住不放松，要通过坚持不懈努力，创建山东黄金品牌。到“十二五”末，有色集团不仅要在指标上进前十，而且要在规划水平、装备水平、环保水平、节能减排、低碳绿色和安全管理等方面达到国际先进水平。
有色集团总经理 王立君
按照集团要求，我深入学习了中央和省关于“转方式、调结构”的总体部署和集团公司关于“加快转变发展方式、努力实现科学发展”的具体要求。下面，结合自己的工作，我谈几点自己的想法，不当之处，请各位领导批评指正。
一是视野再放宽放广。有色要实现做大做强还是必须要把思维发散出去，视野要宽、要广。当前，有色集团已经并购掌握了大量优质资源，且汇集了集团内的大量技术、管理人才，其可持续发展能力是非常强的。所以，我们要始终坚持“工作看指标、指标要对标、对标找目标”的“三标”的工作模式，不仅要和西部矿业比，和中金比，更要和国际上的先进企业展开对标，从技术、管理、产品、工艺、研发能力各个方面。
二是加快大规模并购的步伐。有色集团要实现到2015年综合实力进入全国有色金属行业的前十位，销售收入力争有色金属采选业第一名这个目标。从资源的控制上说，我们应该选择立足于区域化和大型化，培育出若干个区域性的具有国际竞争力和经营能力的区域基地，以便更好地应对经济、资源、竞争的严峻挑战。
三是逐步完善产业链条。我们必须借鉴大型有色金属公司的成长之路，拓展业务范围，在有色金属的冶炼与深加工、国内外贸易和研发能力上狠下功夫，扩大经营范围，延伸产业链，提高产品附加值，做大做强有色金属冶炼和贸易。
四是研发自主品牌。要实现有色集团做强之路，我认为核心就是把增强自主创新能力作为战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。我们要以技术创新保持企业的核心竞争优势。
五是狠抓安全环保。日前，集团明确提出了“零到五”的发展战略要求，并且明确提出“双零”和“节能减排”的工作目标。所以，扎实落实“零到五”的发展战略方向，狠抓安全环保工作，实现低碳绿色发展是有色下一步“调结构、转方式”工作的主攻方向和重点。
六是人才队伍建设。并购资源、扩大规模、投入科技、强化研发、延伸产业没有一个领域不需要高端人才，这应该是我们迫切需要解决的瓶颈问题。集团现在正在开通三条绿色人才通道，我们相信，在这样一种机制和体制下，会吸引更多的优秀人才加入到有色，加入到山东黄金来，真正为建设具有国际竞争力的企业集团构建出一支高端、高质的优秀人才队伍。
有色集团财务总监 赵海峰
王建华董事长在8月26日集团公司二季度生产经营调度会上，提出了“从零到五”的集团六大战略方向，个人结合有色集团的战略目标谈几点体会。
选取上市公司“西部矿业”作为战略对标单位。西部矿业作为西部地区最大的有色金属生产商，是全国第四大锌精矿、全国第二大铅精矿、全国第七大铜精矿生产商。目前保有的金属储量为：铜466万吨，锌343万吨，铅251万吨，银3510吨，金26吨，潜在资源价值约4000亿元。目前有色集团有五个金矿，一个铁矿，两个铅锌矿，保有储量为黄金50吨，铁矿石6000万吨，铅锌金属100万吨，潜在资源价值约540亿元。通过对标可以看出有色集团与西部矿业的差距是巨大的，发展的压力是巨大的，任重而道远一点也不为过。
如此大的差距仅仅通过实业经济，仅通过矿业初级产品的销售是远远不够的，必须转变发展方式，调整产业结构。个人认为拉长产业链条，走以大规模有色金属采选为主，涉足有色金属冶炼、贸易，形成采选、冶炼、贸易三分天下的局面是可行的。
做大的前提是做强。做强的支撑点很多，但是核心的的东西还是核心文化产生的凝聚力，核心技术产生的竞争力和核心管理产生的增值力。宏伟的战略需要优秀的人才去实现，业务的扩展需要更多优秀的人才，所以争抢人才、储备人才才能走到光明的未来。
面对有色集团幅员辽阔的管理疆域和宏伟战略的要求，财务管理体系的搭建至关重要。以集团“集权管理、统一运作、资源优先、现金为王”的财务管理理念为指导，重点做好职责划分、组织搭建、人员调配等工作。
起飞之时的沉重，崛起之路的艰辛，都不能阻挡有色集团的彼岸追求。坚信有色集团的美好未来，坚信集团公司的美好未来。
有色集团总经理助理 李明双
对于有色集团下一步在节能减排方面的思考，在公司的“十二五”规划中做了一些阐述。事实上，要实现到2013年要将公司打造成为具有国际竞争力的有色企业集团，我们不仅要在理念上充分认识到节能减排的重要性，而且必须把节能减排作为系统工程，建立起立体化的节能减排新模式，并制定相应的保障措施。
一方面，我觉得还是应该从思想上解决本质。任何一项重大决策的推行都必须首先从思想上解放认识，我们首先需要深刻领会节能减排是调结构、转方式的必然选择和成果体现，是一个企业做大做强，提升综合竞争实力和能力的一个重要指标。
另一方面，应该把节能减排的理念通过实实在在的工作体现出来，这是真正的将节能减排落地。结合有色的开发实际特点。我觉得应该从这样几个点上去实现突破：一是对现在已经在生产的矿山，加大技术改造的力度，提高技术含量和装备水平，重点要改造能耗高、污染重、落后的生产工艺，淘汰不符合国家技术标准的设备，整改安全生产条件差的生产场地，转变粗放的经营的管理模式，实现节能、高效、环保、安全的企业发展目标；二是对新建项目，尽可能采用先进的工艺和设备，严格把好项目可研、设计关，删除一切不对产出物负责的投入，把节能减排作为引进设备的重要指标，全部采用高效节能设备，做到设备大型化、自动化和信息化，使新建项目在矿山技术经济指标和自动化水平居于全国有色金属行业的前列。同时，注重引进国外的先进技术和设备，最大限度地缩短与发达国家在管理和技术方面的差距；三是将“运磨水热”作为工作的出发点，围绕“锅炉节能、污水零排放、节能灯使用、对辊机应用、地热推广”几个方面落实具体的节能减排工作指标，确保短期内在节能减排工作上出实绩、见成效。
